Los políticos le pedían consejo para el futuro tecnológico de Gran Bretaña, y era un orador popular en eventos y en los medios empresariales. Parecía que todo lo que Lynch tocaba se convertía en oro.
IV. El Ave María
Leo Apotheker llevaba menos de un año como CEO de Hewlett-Packard cuando anunció su visión para transformar el gigante tecnológico: era hora de que HP pivotara desde sus raíces en la fabricación de hardware para convertirse en una empresa de software y servicios. Era marzo de 2011, y Apotheker necesitaba una adquisición emblemática para demostrar esta nueva dirección. En julio, Lynch y Apotheker se reunieron en Deauville, el balneario francés.
HP propuso inicialmente adquirir Autonomy por entre 24.94 y 26.94 libras por acción a finales de julio de 2011. Cuando la volatilidad del mercado hizo caer el precio de las acciones de Autonomy a principios de agosto, HP intentó renegociar a la baja, pero Lynch se mantuvo firme, negándose a aceptar nada por debajo de 25 libras. Pocas semanas después de esa primera propuesta, las empresas llegaron a un acuerdo de 25.50 libras por acción, aproximadamente 11,100 millones de dólares en total, una prima del 64% sobre el valor de mercado de Autonomy. La diligencia debida de HP fue, como Andy Kanter la describiría más tarde, sorprendente por su brevedad: “Después de haber gestionado miles y miles de millones de dólares en adquisiciones”, me dijo, “nunca había visto nada igual”. La duración exacta se convertiría en objeto de disputa: los abogados de Lynch afirmarían que fueron solo seis horas en conferencias telefónicas, mientras que HP describió cientos de personas implicadas y consultas con Deloitte, la auditora de Autonomy.
El 18 de agosto de 2011, HP publicó lo que Kanter llamó “algunas de las cinco cosas corporativas más locas, todas al mismo tiempo”. En un único comunicado de prensa, la empresa anunció la adquisición de Autonomy, reveló que no había alcanzado sus cifras, rebajó las previsiones, amortizó adquisiciones anteriores y reveló planes para dividir potencialmente la empresa y abandonar el negocio de PC. El precio de las acciones cayó en picada. La adquisición de Autonomy, que debía anunciar la transformación de HP, se convirtió en el símbolo de una empresa sumida en el caos.
El consejo de administración de HP, al ver cómo se desplomaba el precio de sus acciones, pareció entrar en pánico. Un mes después del anuncio, antes incluso de que se cerrara el acuerdo, despidieron a Apotheker y lo sustituyeron por Meg Whitman. La adquisición se cerró en octubre, pero para entonces Autonomy ya se había convertido, en palabras de Lynch, en “el hijastro no deseado”. En mayo de 2012, Whitman despidió a Lynch y remodeló la mayor parte de la cúpula directiva de Autonomy. Seis meses después, HP reducía el valor de Autonomy en 8,800 millones de dólares, de los que 5,000 millones se atribuían a lo que denominó “graves irregularidades contables, fallos en la divulgación de información y tergiversaciones absolutas” en Autonomy.
Desde la perspectiva de Lynch, la narrativa estaba clara: HP había lanzado un Ave María (un último y desesperado intento), el mercado había castigado a la empresa por ello, y ahora necesitaba a alguien a quien culpar. HP lo veía de otra manera. En su opinión, había sido engañada sistemáticamente, víctima de un sofisticado fraude que había inflado el valor de Autonomy. Las líneas de batalla estaban trazadas. HP demandó a Lynch en el Reino Unido por 5,000 millones de dólares. El Departamento de Justicia de EE UU inició una investigación penal. Lynch contraatacó, alegando que HP había destruido su reputación y gestionado mal la adquisición. Lo que había empezado como un acuerdo transformador se había convertido en una de las disputas empresariales más amargas de la historia reciente.
V. La sentencia
Cuando HP anunció su amortización en noviembre de 2012, Lynch tuvo que elegir. Podía permanecer en silencio, dejar que los abogados se encargaran de las negociaciones y quizá llegar a un acuerdo. En lugar de eso, acudió al principal programa de negocios del Canal 4 y culpó a HP de dirigir una empresa quebrada. “En un año, destruyeron el valor creado durante 10 años”, señaló.
Eso llevó a HP a redoblar aún más sus esfuerzos. Presentó una denuncia penal en EE UU e interpuso una demanda civil en el Reino Unido. En contra del consejo de su equipo jurídico, Lynch insistió en presentar primero la demanda civil en el Reino Unido. Hizo que su equipo creara un nuevo software para analizar los más de 11 millones de documentos del caso. A veces, reunía a su equipo jurídico a bordo del Bayesian (comprado apenas un año antes) para celebrar sesiones de estrategia.
